8/25/2010

İK Başarı Endeksi

İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme yazı serisinde aktarmış olduğum metriklerin kolaylıkla kullanılabileceği endekslemeyi sizlerle paylaşmak isterim.


Şirket stratejileriyle uyumlu İnsan Kaynakları vizyonunuzu belirledikten sonra, elbette sizi bu vizyona ulaştıracak bir yol haritasını da çizmek zorundasınız. Aksi takdirde, belirlediğiniz vizyon, süslü cümlelerden ibaret çerçevelik bir belge olarak arşivlereki yerlerini alır. Dolayısıyla İnsan Kaynakları olarak, kendimizi stratejik olarak konumlandırmak durumundayız. Stratejik konumlandırma, "rakiplerden tamamen farklı şeyleri yapabilme ya da benzer şeyleri farklı yollardan yapabilme" sanatıdır. Bu konumlandırmalara veri teşkil edecek olan araç ise, kıyaslamalardır. Sektörünüzde ya da genel piyasadaki uygulamaları, metrikleri gözden geçirmek ve stratejilerinizle uyumlu olanları kıyaslamak ve performansınızı iyileştirmek, İnsan Kaynakları fonksiyonunun katma değerini en üst seviyelere çıkaracaktır.


Ancak, İK Departmanlarının başarısı kesinlikle sadece kıyaslamalar ile belirlenmemelidir. Elbette ki, kıyaslama önemli bir araçtır, ancak en az bunun kadar önemli olan da, şirket içerisinde kendinize koyduğunuz hedefler ve bu hedeflere ulaşma yüzdenizdir. Bu sebeple, "İK Başarı Endeksi" olarak adlandırabileceğimiz, İK Fonksiyonel hedef-gerçekleşme tablolarını aşağıda hazırlamaya çalıştım.


Görüleceği üzere, en temel İK fonksiyonlarından oluşan metrik setlerini ağırlıklandırarak, hedef gerçekleşme yüzdeleri ile değerlendirdim. 100 üzerinden oluşacak puanlama sonucunda, İK departmanının başarı yüzdesi de ortaya çıkmakta. Bu değerlemelerin daha da başarılı olabilmesi için, bu gibi endekslerin yılsonu prim hesaplamalarında kriter olarak konulması da faydalı bir strateji olacaktır.


Hedef gerçekleşmelerinin hesaplanmasında dikkat edilmesi gereken nokta, pozitif ve negatif metriklerin, yüzdelerinin hesaplanmasındaki farklılıktır. Şöyle ki, devir oranının hedef değerden daha düşük olarak gerçekleşmesi, başarılı bir yüzde olacağından; hesaplama : (1 - ((Gerçekleşme - Hedef) / Hedef)) olarak yapılmalıdır. Benzer şekilde, eğitim yatırımlarının fazla olması olumlu bir gerçekleşme olacağından; (1 + ((Gerçekleşme - Hedef) / Hedef)) formülü üzerinden hesaplama yapılmalıdır.


Örnek bir endekslemeyi aşağıda göstermeye çalıştım:







Çalışan Devamsızlığının Ölçümü


Şirketlerde çalışan devamsızlığı çoğu zaman gözardı edilen, ancak maliyeti olan bir durumdur. Sistemli bir şekilde takip edilmediğinde, Organizasyon için ciddi bir gider kalemi olabilir. 

Yüksek devamsızlık oranlarının çeşitli sebepleri olmakla birlikte, biz İkcılara çalışanların anlatmak istediklerinin de tercümanı olabilmektedir. Bağlılık, moral, motivasyon, iş yükü-yönetim tarzı- iş ilişkilerinden doğan sorunlar, problemler, ücret yetersizliği.... Bunların sonucunda devamsızlığın gelmesi kaçınılmaz olacaktır. Nitekim araştırma sonuçları, ücretlerden memnuniyetsizlik ile, çalışan devamsızlığı arasında ciddi bir korelasyon olduğunu ortaya koymaktadır.

Dediğim gibi, devamsızlık nedenleri çeşitli sebeplerle olabilir: hastalık, ailevi nedenler, stres... Ancak, yıllık izin süreleri, resmi tatiller, doğum izinleri, askerlik hizmeti nedeniyle işe verilen aralar, devamsızlık kapsamında düşünülmemelidir.

CIPD’nin 2009 yılında İngiltere’de devamsızlık ile ilgili yapmış olduğu anket sonucunda verilen 685 cevaba göre; devamsızlığın kişi başına yıllık maliyeti 692 GBP olarak hesaplanmıştır. Ancak, bu ciddi maliyete rağmen, katılımcı şirketlerin sadece %41’i maliyetleri takip ettiklerini belirtmiştir. Aynı anket sonucuna göre, yıllık ortalama kayıp gün, 7.3 olarak göze çarpmaktadır. Anketin detaylarına http://www.cipd.co.uk/subjects/hrpract/absence linkinden ulaşabilirsiniz.

Bu yazıda, sizlerle devamsızlığın takip edilmesi ile ilgili öne çıkan metrikleri ve devamsızlığın etkin yönetimi için geçerli olabilecek yöntemleri aşağıda sizlerle paylaşmak isterim.

Devamsızlık Oranı: En temel göstergedir. Yıllık çalışma süresi içinde gerçekleşen çalışan devamsızlığının oranını hesaplamaya yardımcı olmaktadır. Gün ya da saat olarak hesaplanması mümkündür.

Devamsızlık nedeniyle kayıp iş saati / (çalışan sayısı x yıllık çalışma saati toplamı)



Bu oran, genel olarak hesaplanacağı gibi, aşağıdaki tablolarda görüleceği gibi daha detay bazda da analiz edilebilir.







Eşdeğer Çalışan Başına Devamsızlık: Eşdeğer çalışan sayısının (FTE) kullanılması bu oranlamada daha doğru sonuçlar verebilecektir. Ancak, hesaplanamaması durumunda, normal kişi sayısı da kullanılabilir. Bu metrik de, gün ya da saat olarak hesaplanabilir.

Devamsızlık nedeniyle kayıp iş saati / Eşdeğer Çalışan Sayısı (Kişi Sayısı)

İşgücü Kullanım Oranı: Devamsızlığın bir diğer etkisini görebilmek için, işgücü kullanım oranına gözatmakta fayda var.



1-    1- (Verimsiz Zaman / Çalışma Saati Toplamı)

Verimsiz zamandan kasıt; devamsızlık, normal çalışma saatleri içinde bir makinenin çalışamaz durumda olduğu zaman, yeni bir biçim vermek ile geçen zamandır.

Verimsiz zaman toplamının 450 saat, aylık çalışan sayısının 30 ve aylık çalışma süresinin 5.400 saat olduğu örneğe göre;




Devamsızlık Maliyeti: Bu metrik için sizlerle iki gösterim tarzını paylaşmak isterim. Bunlardan ilki F.E.Kuzmits tarafından 1979 yılında öne sürülmüş ve halen geçerliliğini koruyan daha kompleks bir yapıya sahip. Kısaca izah etmeye çalışayım:

Toplam Devamsızlık Saati*(Devamsızlık yapan Çalışanların Ağırlıklı Saatlik Ücret ve Yan Haklar Ortalaması) + Yönetici Kayıp Zamanı*(Ortalama Saatlik Ücret ve Yan Haklar) + Diğer Giderler / Ortalama Çalışan Sayısı (FTE)

Bu formülde birtakım kavramlara açıklık getirmek gerekirse;

Yönetici kayıp zamanı; devamsızlıktan kaynaklanan sebeplerle ortaya çıkan sorunların çözülmesi ile ilgili yöneticinin harcadığı günlük tahmini saat.

Diğer Giderler; fazla mesailer, üretim kayıpları, kalite problemlerinin rakamsal ifadesidir.




Daha basit bir formül ise; Toplam Devamsızlık Saati x Devamsızlık Yapan Çalışanların Ortalama Maliyetidir.



Diğer kullanılabilecek metrikler de:

Devamsızlık Maliyeti / FTE (Çalışan Sayısı)


Devamsızlık Maliyeti / Toplam İşgücü Maliyeti


Devamsızlığın Etkin Yönetimi için...

Maliyetli olan çalışan devamsızlığının etkin bir şekilde yönetimi ve önceden alınacak tedbirler, devamsızlığın ciddi bir oranda düşmesine neden olacaktır; 
Neler yapılabilir?

  • Fonksiyon yöneticilerine devamsızlığın şirkete olan etkisinin gösterilmesi
  • Kabul edilemeyecek olan devamsızlıklar için disiplin uygulamaları
  • Yöneticilerin eğitilmesi,
  • Devamsızlık oranlarının ya da maliyetlerinin fonksiyon yöneticilerinin yılsonu prim ödemelerine ve performanslarına etki edecek şekilde KPK olarak belirlenmesi,
  • Terfilerde devamsızlığın gözönünde bulundurulması,
  • Yüksek devamlılık prim/ikramiyelerinin verilmesi.
gibi uygulamalar getirilebilir.




8/18/2010

Ücret Araştırmaları

Ağustos ayını yarıladığımız şu günlerde, İnsan Kaynakları departmanlarında en güncel ajanda konularından birisi ücret araştırmalarıdır. Yılsonuna yavaş yavaş yaklaşırken, araştırma anket sonuçlarına göre ücretlendirme stratejileri belirlenecek ve zorlu bütçe dönemi başlayacaktır.


Peki hiç düşündünüz mü; niye bu anketlere katılıyoruz; veri sağlayıcı firmaları nasıl belirliyoruz? Bu soruların cevaplarını çok iyi bilen değerli meslektaşlarım vardır; ancak yine de bu önemli konuya bir kere de ben değinmek istedim...


Amaç Ne Olmalıdır?


Piyasa ücret araştırmalarına katılmak isteyen şirketler;
- Piyasa konumlandırması ve ücret artış bütçesine dayanak olması,
- Ücret yapılarının oluşturulması,
- Bireysel ücret seviyeleri için hedef değerlerin belirlenebilmesini amaçlamalıdırlar.


Araştırma Seçimi için Kontrol Listesi


- Hangi bilgiler toplanmış? Sizin ihtiyaçlarınızı karşılıyor mu?
- Hangi şirketler araştırma kapsamında yer almaktadır?
- Her iş ailesi ya da rol için ne kadar kapsamlı veri mevcut?
- İş eşleştirme ya da işdeğerleme/iş büyüklükleri dikkate alınıyor mu?
- Gerekli ve uygun istatiski veriler sağlanmış mı? (ortalama, medyan, ağırlıklı ortalama, yüzdelik dilimler ...)
- Anketin geçerlilik tarihi nedir?
- Anket maliyeti nedir? Veri sağlayan şirketlere sunulan maliyet avantajları nedir?
- Veri sağlamayan şirketler araştırmayı satın alabilir mi? Maliyet ne kadar farklılaşmaktadır?
- Güvenilir bir hizmet sağlayıcı tarafından mı araştırma yürütülüyor?
- Araştırma esnek mi? İlave analizler yapmaya müsait mi?
- Hangi formatta bilgi sunulmaktadır? (kitapçık, cd, web sitesi...)
- Geçmiş dönemle, yeni dönem arasındaki katılımcı şirket farklılıklarından doğan ücret sapmaları nasıl minimize edilmektedir? Hangi metodla bu farklılık ortadan kaldırılmaktadır? 


Emsal Şirket (Peer) Seçerken...


- Aynı işi ya da aynı sektörden şirketler olmasına,
- Şirketlerin benzer iş büyüklüğüne sahip olunmasına,
- Benzer ya da aynı lokasyonlarda faaliyet gösterilmesine,
- Karşılıklı çalışan trafiği olmasına dikkat edilmelidir.


İyi sonuç için İş Eşleştirmesi


Araştırmayı seçtikten sonraki en önemli adım, kapsama alınacak işlerin eşleştirilmesi sürecidir. Bu süreç, şirketlerin doğru kıyaslamalar yapabilmesine ve anketlerden maksimum faydanın sağlanabilmesi için kritik bir öneme sahiptir. Ünvanlar bazında kıyaslama yapılması, ücret araştırma sonuçlarının yorumlanmasında yapılabilecek en büyük hatadır. Eşleştirme yaparken mutlaka üzerinde durulması gereken 5 ana nokta;

  • işlerin temel fonksiyonları
  • tipik ünvanlar
  • işlerin hangi pozisyonlara raporladığı
  • organizasyon şemasındaki yeri
  • işin büyüklüğü / kapsamı
    • net satışlar; finansal sorumluluk
    • raporlayan kişi sayısı

Olması Gerekli olan asgari Veri Tipleri


İyi bir ücret araştırmasından beklenen minimum veriler;


- Baz Maaş
- Toplam Nakit - kısa vadeli/uzun vadeli teşvikler, satış primi, diğer düzenli ödemeler (yabancı dil tazminatı, kıdem taltif ikramiyesi vb...)
- Yan Haklar - uygulamalar, katılım yüzdeleri, araba, cep telefonu, hayat sigortası, sağlık sigortası, BES...




Kıyaslamalarınızda başarılar dileğiyle...















8/17/2010

İK Departman Verimliliği

Günümüz koşullarında, şirket tepe yönetimleri maliyet ve nakit akışı yönetimi, verimlilik gibi konuları ajandalarının birinci sıralarına yerleştirmiş durumdalar. Zor ekonomik koşullarda, aynı ya da daha az kaynakla, daha çok çıktı sağlamak odak noktası... 


Bu genel amaca yönelik olarak, şirket departmanları da maliyetlerini etkin bir şekilde yönetmek ve aynı zamanda şirket sonuçlarına katma değer sağlamakla yükümlüdürler.


İnsan Kaynakları departmanları da, kendi süreçlerinin verimliliklerini ölçmek ve iyileştirmekle sorumlu olmakla birlikte, departman giderlerinin de etkin bir şekilde yönetilmesi ve sorgulanmasından da sorumludurlar. Dolayısıyla, İK metriklerini gözönünde bulundururken, İK departman yapısı ile ilgili ölçümlemeler yapılması da kaçınılmaz olmaktadır. 


Bunu yaparken, İnsan Kaynakları departmanını iki bölüme ayırmamız gerekmektedir: İlk bölüm, İnsan Kaynakları yönetimi, ikinci bölüm ise idari işler diye adlandırdığımız; taşeron ilişkileri ve genel hizmetlerden oluşmaktadır. Bu ayırımı yapabilmek değerlendirmelerin ve kıyaslamaların daha doğru sonuçlar vermesini de beraberinde getirecektir.


1- İK Departman Giderleri / Faaliyet Giderleri: Faaliyet giderleri içerisinde, İnsan Kaynakları departmanının toplam giderlerinin payı sorgulanmaktadır. Bu oran, tüm İK departmanı için bulunabilmekle birlikte, İdari İşler Giderleri çıkartılıp da analiz edilebilir.


2- İK Departman Giderleri / Net Satışlar: Elde edilen net satışlar başına, ne kadarlık bir İK Departman gideri yapılmaktadır sorusunun cevabı bu oran yardımıyla verilebilir.


3- Tam Zamanlı Eşdeğer Çalışan Sayısı / İK Departman Eşdeğer Çalışan Sayısı: Organizasyondaki İK çalışanlarının, kaç personeli desteklediği bulunmaktadır.


4- İK İşgücü Maliyeti / İK Çalışan Sayısı: İK çalışanlarının ortalama işgücü maliyetleridir.


5- İK Departman Giderleri / Toplam Çalışan Sayısı: Şirketin tüm çalışanları başına düşen İK departman giderleri.


6- İdari İşler / Toplam İK Giderleri


7- İK Yönetim Giderleri / Toplam İK Giderleri


8- İdari İşler Eşdeğer Çalışan Sayısı / Toplam İK Eşdeğer Çalışan Sayısı: İdari işler çalışan sayılarına, bordro dahilinde olan çalışanlar ile birlikte, taşeron firmalarda çalışan sayıları da ilave edilmelidir: Örn: güvenlik, temizlik, bahçe bakım, şöför vb...


9- Eşdeğer Çalışan Sayısı / İdari İşler Eşdeğer Çalışan Sayısı: Organizasyondaki İdari İşler çalışanlarının, kaç personeli desteklediği bulunmaktadır.


10- İdari İşler Giderleri / Toplam Faaliyet Giderleri





8/15/2010

İşsizliğin Bir Başka Boyutu

Ankara Ticaret Odası'nın TÜİK Hane Halkı İşgücü istatistiklerinden derleyerek hazırladığı raporun sonuçları kamuoyuyla paylaşıldı ancak her zaman olduğu gibi bu kadar önemli bir araştırmanın sonucu sayılı gazetemizde yer aldı... Maalesef


Bulguları aşağıya "yorumsuz" bir şekilde aktarıyorum; takdir sizlerin...



  • Toplam 3.5 milyon işsizin bulunduğu ülkemizde, her üç işsizden birisini aile reisi oluşturmakta ve toplam işsiz aile reisinin sayısı 1.5 milyonu geçmektedir.
  • Nisan 2010 verilerine göre, işsiz aile reislerinin %89'u erkek, %11'i kadın.
  • İşsiz aile reislerinin %77.3'ü kentlerde yaşıyor.
  • İşsiz aile reislerinin %76'sının iş arama süresi bir yıldan fazla. 270 bin aile reisi bir yıldan fazla süredir evinin geçimini sağlayamıyor.
  • TÜİK'in 2009 yılı işgücü istatistiklerine göre; işsiz her 100 aile reisinden 28.5'i "ne iş olursa yaparım" diyerek nitelik gerektirmeyen işlere de razı.
  • 11 milyon 580 bin kişi yoksulluk riski altında yaşıyor.
  • 2010 Nisan ayı sonuçlarına göre, aile reislerinin 535 bini geçimlerini sağlayabilmek için ek iş yapmak durumunda kalıyor.
  • 4 milyon 46 bin aile reisi, bir sosyal güvenlik kurumuna bağlı olmadan çalışıyor.
  • 2010 Nisan ayında Türkiye'nin 71.2 milyon sivil nüfusunun 18.8 milyonunu 15 yaşından küçükler, 52.4 milyonunu da 15 üzerinde çalışabilir yaştaki nüfus oluşturuyor.
  • Çalışabilir yaştaki nüfus içerisinde aile reisi sayısı da 19 milyon 153 bin kişi.

8/12/2010

İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme - 5

Geçmiş dönemlerde, bütçe kısıntısına gidileceği zaman ilk bakılan yer eğitim ve geliştirme yatırımlarıydı. Tüm şirketler, ağız birliği etmişcesine ilk olarak geliştirme bütçelerine tabiri caizse ağızları sulanarak bakıyorlardı nereden ne kadar kıssak diye... Bu bakış açısı halen geçerliliğini sürdürse de, biraz da olsa gerileme gösterdi. 


Ben açıkçası bu yazıda metrikleri hazırlarken, eğitim ve geliştirme yatırımı olarak ele alacağım, birçok kişinin maliyet demesinin aksine. Çünkü günümüzde, insan kaynağının potansiyelini değerlendirip şirket içindeki cevherleri keşfeden, onları geliştirerek kariyer yolları sunabilen şirketler ön plana çıkabilmektedirler. Yapılan her araştırmada çıkan ortak sonuç; özellikle genç neslin eğitim ve gelişim olanaklarını, şirket seçerken birinci kriter olarak gördükleridir. 


Şirketler için bu kadar önemli olan sürecin de elbette ki performansının ölçümlenmesi, çeşitli göstergeler yoluyla değerlendirilmesi kaçınılmazdır.


Bu yazıda, birtakım Eğitim Ve Geliştirme metrikleri bulacaksınız; ancak her zaman yazdığım gibi, bunların içinden hangilerinin şirketinizin ihtiyacı olduğuna siz karar vereceksiniz. Ben sadece sizlere, en sık kullanılan metrikleri aktarmaya çalışacağım...


1- Tepe Yönetim Yedekleme Hazırlık Oranı: Tepe Yönetim pozisyonları için yedeklenen toplam çalışan sayısı / Tepe Yönetici çalışan sayısı. Bu oranı hesaplarken, tepe yönetimi GM-1 olarak değerlendirebilirsiniz.


2- İçeriden Atama Oranı: Şirket içinden yapılan atama sayısı / Toplam Atamalar


3- Kariyer Planlarından Yapılan Atama Oranı: Yapılan atamalar / Kariyer Planlaması Yapılan Çalışan Sayısı


4- Değerlendirme Merkezi Atama Oranı: Değerlendirme merkezine katılan çalışanlardan atanan kişi sayısı / Toplam Atamalar


5- Çalışan Başına Eğitim Geliştirme Yatırımı: Eğitim Geliştirme Yatırımları toplamı / Toplam Çalışan Sayısı


6- Eğitim alan kişi başına Yatırım Tutarı: Toplam Yatırım Bedeli / Eğitim alan toplam çalışan sayısı


7- Eğitim alınan Saat başına Yatırım Tutarı: Toplam Yatırım Bedeli / Alınan toplam eğitim saati; örneğin: Eğitim Yatırımı 10.000 TL olsun. Eğitim alan 40 kişi ve eğitim saati ise 16 olursa; saat başına yatırım tutarı= 10.000/(40*16) = 16 TL olacaktır.


8- İç Eğiticiler tarafından verilen Eğitim Adet Oranı: İç eğiticiler tarafından verilen eğitimler / Toplam Eğitim Adedi


9- Eğitim Yaygınlık Oranı: Eğitim Alan Çalışan sayısı / Toplam Çalışan Sayısı


10- Çalışan başına Eğitim Geliştirme Saati: Toplam eğitim geliştirme saati / Toplam Çalışan Sayısı


11- Saat başına düşen Eğitim Geliştirme Yatırımı: Toplam Yatırım / Toplam eğitim geliştirme saati


12- Eğitim Geliştirme Yatırımlarının Faaliyet Giderlerine Oranı: Toplam Yatırım / Şirket faaliyet giderleri


13- Kişi başına düşen iç eğitici sayısı: Toplam Çalışan Sayısı / İç eğitici sayısı


14- Eğitim Geliştirme Bütçe Oranı: Eğitim Geliştirme Yatırım Bütçesi / Toplam İK Bütçesi


15- Yüksek Potansiyelli Çalışan Oranı: Yüksek Potansiyel Toplamı / Toplam Çalışan Sayısı


16- Eğitim Geliştirme Memnuniyet Oranı: Çalışan bağlılığı ya da memnuniyet anketlerinde belirlenen endeks değerleri







8/11/2010

Kitap Önerileri-İK Ölçümleme

Değerli meslektaşlarım,


Günlük yoğun tempomuzun arasında, kendi kişisel gelişimimize yeterli derecede zaman ayıramayabiliyoruz. Ancak, gelişen ve hızla değişen iş dünyasında da, kendi becerilerimizi, bilgimizi geliştirmek ve İnsan Kaynakları alanındaki yeni uygulamaları kendi işimize adapte edilmek, belki de yaratılacak katma değerlerin en verimlisi olacaktır.


Bu sebeple, sizlerle benim okumaktan çok büyük keyif aldığım, İnsan Kaynakları Yönetimi'nde çok önemli bir yere sahip olan Jac Fitz-Enz'in birkaç kitabını sizlerle paylaşıyorum. Umarım siz de aynı keyifi alırsınız.















8/09/2010

Global 100 Marka

Pazarlama iletişimi ve marka araştırmaları şirketi Millward Brown tarafından bu yıl 5.si düzenlenen Global 100 Marka araştırmasının sonuçları açıklandı. 100 şirketin listesini aşağıda bulabilirsiniz. Öne çıkan birkaç maddeyi sıralamak istedim; raporun detaylarına http://www.millwardbrown.com/Sites/mbOptimor/Ideas/BrandZTop100/BrandZTop100.aspx linkinden ulaşabilirsiniz. 

Raporun satırbaşları;
  • En iyi 100 markanın toplam marka değeri $2 trilyon olarak hesaplanmış; bu da ilk araştırmayla %40 oranında bir artışa denk gelmektedir. 2006 yılındaki toplam marka değeri $1.45 trilyon olarak gerçekleşmiş,
  • Bu dönem içinde S&P 500 endeksi %11.5 gerilemişken, bu şirketlerin hisse değerleri ortalamada %18.5 artış göstermiş,
  • En hızlı büyümeler teknoloji şirketlerinde görülmekte; örneğin 5 yıl önce listede yer almayan Blackberry, $31 milyar dolarlık marka değeri ile 14.sırada yer almakta,
  • Benzer şekilde Apple'ın da marka değeri 5 yıl içerisinde %51 oranında artarak $83 milyara yükselmiş,
  • Listenin birinci sırasında yer alan Google, marka değeri %36 oranında büyüme göstererek, $37 milyardan $114 milyara yükselmiş,
  • En iyi 100 markanın, ilk 10'unda yer alan şirketleri toplam marka değeri 100 şirketin toplam marka değerinin %35'ini oluşturmakta,
  • Bu sene ilk defa BRIC (Brezilya, Rusya, Hindistan, Çin) ekonomilerinin hepsinden listeye girebilen şirketler var. Toplam 13 olan bu sayı, 2006 yılında sadece China Mobile'ın katılımıyla birdi.
  • Çin'in arama motoru Baidu, listedeki en büyük ikinci büyümeyi gerçekleştirdi (%62);
  • Bir başka Çin firması Petro China'da listeye dahil olan yeni şirketlerden,
  • Rusya, Beeline ve MTS markalarıyla, Hindistan ise ICICI bankasıyla listede yer almakta,
Özellikle altı çizilmesi gerekli olan bir nokta var ki, o da, ne kadar büyük ekonomik krizler yaşanırsa yaşansın, güçlü markanız olduğu sürece, krizlerden sağlam çıkmasını o kadar iyi becerebilirsiniz. Gerek ürün olarak markalaşma, gerekse de işveren olarak markalaşma artık günümüz dünyasında herşeyden çok daha önemli. 

Günün birinde bu listelerde, Türkiye'den de bir markayı görebilmek arzusu ile....