İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme -3

Günümüzün zorlu iş dünyasında başarılı olmak isteyen şirketler; çalışanlarına yaptığı yatırımları ölçebilen, insan sermayesini stratejik varlık olarak yöneten, işgücünü Organizasyonun ihtiyaçlarıyla ve gereklilikleri ile uyumlandıran, ölçümlemeyi karar mekanizmasının bir girdisi olarak değerlendiren ve çıktıları iyileştirebilen yapıda olmak zorundadırlar.

Şüphesiz İK fonksiyonu, insana yapılan yatırımın değerini üst yönetime gösterebilecek, raporlayabilecek tek bölümdür. Bunu yaparken İK profesyonelleri aynı zamanda kendi sistem ve süreçlerini de ölçümleme kapsamına alarak, hem kendi yarattıkları katma değeri hem de insan sermayesine yapılan yatırımların geri dönüşünü kanıtlayabileceklerdir.

Burdan şu sonucu çıkarmak mümkün: İnsan Kaynakları Yönetimi'nde ölçümlemeden bahsederken, İK fonksiyonunun başarı göstergeleri ile, insan sermayesi yatırım göstergelerinden söz edilmektedir. Bu yazı dizisinde öncelikle İK fonksiyonunun başarı metriklerine yer vereceğim. Bunlardan sonra insan sermayesi metriklerine ayrıca değineceğim.

I. İşe Alım-Seçme-Yerleştirme Göstergeleri

Hepimizin çok iyi bildiği ve gözlemlediği gibi, İK profesyonelleri olarak yaşadığımız temel zorluklardan bir tanesi, nitelikli elemanı doğru işe, doğru zamanda ve doğru yerde şirket bünyesine alabilmektir. Bu önem derecesi, işe alım sürecinin ölçümlenerek gözlemlenmesini zorunlu kılmaktadır. Burada açıklamaya çalışacağım göstergelerin hepsinin kullanılması gerekmemektedir. Bunların içerisinden şirketinizin, İK bölümünüzün vizyonu ve stratejileri doğrultusunda karar vererek seçim yapmanız, en verimli sonucu elde etmenizi sağlayacaktır.

-- Cevap Verme Süresi: Şirketlerde şu gibi serzenişleri sıkça duyarız: "İK elini çabuk tutmadığı ve zamanında kısa liste oluşturamadığı için nitelikli elemanları bünyemize katamıyoruz". Bazen doğruluğu olsa da, çoğu zaman bunlar aslında tamamen desteksiz hipotezlerdir. İK olarak bizler, bu tarz saldırıları tutacağımız verilerle savurma şansına sahibiz. Cevap verme süresi, boş pozisyonun ya da eleman temini için İK'ya gelen isteğin zamanı ile, ilk nitelikli eleman ile yapılan görüşme zamanı arasındaki farktan doğmaktadır. Örneğin: 4 Ocak'ta İK'ya gelen istek ile, ilk nitelikli adayın görüşme günü olan 22 Şubat arasındaki 47 günlük fark cevap verme süresidir.

-- Pozisyonu Doldurma Zamanı: Zaman ile ilintili bir diğer gösterge de pozisyon doldurma zamanıdır. Bu gösterge de basitçe, eleman temini için İK'ya gelen talebin zamanı ile, adayın iş teklifini kabul ettiği tarih arasındaki farktan bulunmaktadır. Bir önceki örnekten devam edersek, 4 Ocak'ta gelen talep sonucunda, 25 Şubat'ta teklif verilen adayın kabul etmesiyle sonuçlanan süreçte, toplam 50 günlük süre pozisyonu doldurma zamanı olarak değerlendirilmektedir.

-- Mülakat Zamanı: İşe alım profesyonellerinin verimliliğinin ölçümlenmesi de son derece gereklidir. Ortalama mülakat zamanları nedir? Nitelikli aday havuzunun oluşturulabilmesi için kaç mülakat yapılmalıdır? Yapılan bir işe alımın niteliği nasıl ölçümlenir? Bu soruların cevapları önemli.. En temel metrik ile başlayalım; mülakat zamanı. Bu ortalama değer, görüşme için ayrılan toplam zamanın görüşme yapılan kişi sayısına bölünmesiyle bulunur. Ortalama mülakat zamanı temeldir çünkü bundan sonra kullanılacak olan metriklere de veri teşkil edecektir.

-- İşe Alım Oranı: Bir ilana gelen 120 başvuruya birisi çok etkin nitelendirmesi yapabilir. Ancak sadece 4 tane aday, işe alınabilir nitelikteyse, hala etkin bir ilandan bahsedilebilir mi? 120 adayın özgeçmiş değerlendirilmesi için geçen süre, katlanılan işgücü maliyetini bir düşünün. 30 tanesi ilk görüşmeye çağrılmış olduğunu varsayalım. 10 tanesinin ikinci görüşmeye katıldığı ve sonuçta 4 kişinin işe yerleştirildiği bir süreci hayal edin. Burada önemli olan, işe alım uzmanlarının seçimlerinde ne derece etkin olduklarını da görebilmektir. Bu örneğe baktığımızda, işe alım oranı bir süreç olarak izlenebilmektedir. Görüşme oranı: 30/120, İkinci Görüşme Oranı: 10/30, İşe Alım Oranı: 4/120

-- İş Teklifi Kabul Oranı: Şüphesiz yapılan onca iş görüşmesinin ardından, iş tekliflerinin kabul edilmesi sürecin başarısı için son derece önemlidir. Normal koşullarda her beş tekliften üç ya da dördünün aday tarafından uygun bulunması, beklenen bir göstergedir. Bu oranı; kabul edilen teklif sayısını, yapılan toplam teklif sayısına bularak elde ederiz. Ancak bu oranla birlikte, hangi nedenlerle yapılan iş teklifinin rededildiğinin takip edilmesi de İK profesyonelleri için önemli veri olarak değerlendirilmelidir.

-- İşe Alımın Niteliği: Şirket bünyesine katılan her yeni çalışan bir kapalı kutudur. Şirket kültürüne adapte olması, bağlılığın oluşması ve sonunda yüksek performans göstermesi, işe alımın başarısı için önemli göstergedir. İşe alımın niteliğini de şöyle hesaplayabiliriz: ( İşe Yeni Alınan Çalışanların performans yüzdesi + İşe Yeni Alınanların bir yıl içerisinde terfi edilen oranı + İşe Yeni alınanların bir yıl içerisinde kalanların yüzdesi ) / 3. Örn: (%80+%45+%90)/3 = %72

-- İşe Yeni Giren Devir Oranı: Yazının başında da belirttiğim gibi, doğru işe doğru kişinin yerleştirilmesi, organizasyonun sürdürülebilirliği açısından çok önemlidir. Aslında, herbir işe alım kritik öneme sahiptir. Bu nedenle, işe yeni girenlerin şirketten ayrılma yüzdelerinin takip edilmesi gerekir. Bunun için; en fazla 1 yıllık kıdeme sahip yeni girenlerden ayrılan sayısı / toplam yeni giren sayısı formülünden, devir oranı nedenleriyle birlikte takip edilmelidir.

-- Dış Kaynaklardan İşe Alım Oranı: Bir pozisyon doldurulurken şirket içi ya da dışından adaylar aranır. Yapılan işe alımların kaçta kaçının dışarıdan yapıldığı, organizasyonun kendi kendine yetme potansiyelini de ortaya çıkaracaktır. Bunun için; toplam şirket dışından işe alınan / doldurulan toplam pozisyon oranına periyodik olarak bakılması yeterli olacaktır.

-- Net İşe Alım Oranı: Herbir istifa ya da işten ayrılmaya karşılık gelen şirket dışından yapılan işe alımları görmek istersek; Şirket dışından işe alınan toplamı / ( İstifa + Emeklilik + Kendi isteği dışında ayrılan çalışan sayısı ) oranına bakmak gerekecektir.

-- İşe Alım Maliyeti: İşe alım göstergelerinin sonuncusu olarak işe alım maliyetini seçtim. Bu maliyet göstergesi, aslında en zorlu olanlarından bir tanesidir, çünkü toplanması gereken birçok veriyi içermektedir. İşe alım maliyeti = (İlan Maliyeti + Headhunter/Ajans Maliyetleri + Mülakat Maliyeti + Adayın Konaklama/Ulaşım Maliyeti + Test/Değerlendirme Merkezi Maliyetleri).

Mülakat maliyetleri hesaplanırken, mülakata katılan tüm çalışanların baz ücretleri dikkate alınmalı ve yapılan görüşme zamanları veri olarak saklanmalıdır.

Üçüncü Bölümü bitirirken...

Görüleceği üzere, kısaca değindiğim metrikler aslında arka planda yoğun bir çalışma ve çabayı da gerektiriyor. Ancak daha da önemlisi, İK profesyonellerinin bu ölçümlemelere inanması, zaman ayırması, sonuçlarını yorumlayarak gelişime açık yönleri tespit etmesi gerekiyor.

Dördüncü bölümde ücret ve yan haklar ile ilgili göstergeleri açıklamaya çalışacağım...

İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme-2

İnsan Kaynakları’nda Ölçümleme serisinin birinci bölümünde, şu temel sorunun yanıtını aramaya çalıştık: “İK Sistemleri ve uygulamaları şirket başarısına, performansına katkı sağlar mı?”.

Sorunun yanıtı, çeşitli araştırmaların da destekleyici sonuçlarıyla EVET idi.

Serinin ikinci bölümünde ise, konuyu İK profesyonelleri açısından ele alıp, bizlerin Ölçümlemeye ne derece uzak ya da yakın olduğumuzu irdelemeye çalışacağım; elbette ki yine dünyadan nitelikli çalışmaların sonuçlarını yorumlayarak.

Başarılı İK Yönetimi ile, şirket performansı arasındaki kuvvetli ilişkinin akademik olarak kanıtlanması, bizler için son derece pozitif , pozitif olmakla birlikte elimizi güçlendiren bir gelişme ve gerçeklik.

Ancak, sıkıntı, akademik araştırmaları ve uygulamaları gerçek iş hayatına ve ihtiyaçlarına indirgeyemediğiniz zaman ortaya çıkmakta. Bu durum, İK profesyonellerinin daha da soyutlaşmasına ve teorik kalmasına yol açabilmektedir. Halbuki günümüz rekabet yoğun, hızla değişen, küresel iş dünyasında, herbir şirket fonksiyonu somut göstergelerle kendi işlerinin şirkete yarattığı katma değeri göstermek ve şirket tepe yönetimlerine karşı imajlarını kuvvetlendirme çabası ve yarışı içerisindedirler.

İK fonksiyonu ise bu yarışta en ön sıralarda yer almak zorunluluğu olmasına rağmen, uygulama ve sistemlerinin şirket performansına etkisini gösterebilmek konusunda daha az hazırlıklı ve donanımlı konumdadır. Ancak bu dezavantajı ortadan kaldıracak olan da İK profesyonellerinin kendilerinden başkası değildir.

Bu hazırlıksız olma durumunu üç farklı zamanda ve farklı kurum ve kişiler tarafından yapılan anket sonuçlarıyla açıklamaya çalışayım:

İlk çalışma , 1995 yılında Dave Ulrich tarafından Amerika’da tepe yöneticilere yöneltilen: “İK’nın temel becerileri ne olmalıdır” sorusuna dayanmaktadır. Verilen cevaplardan, şirket yöneticileri İK’nın değişim yönetimi üzerinde daha etkili ve stratejik ve finansal alanlarda daha fazla yetkinliğe sahip olmaları gerekliliği ortaya çıkmıştır.

İkinci çalışma, 2006 yılında SHRM tarafından 427 İK çalışanının katıldığı “Stratejik İK Yönetimi Anketi”dir. Katılımcıların %48’i, şirketlerinde sistematik bir İK stratejilerinin etkinliğinin ölçümlenmesi ile ilgili metodun olmadığını belirtmiştir. Sadece 48 şirkette sıklıkla İK metrikleri kullanıldığı gözlemlenmiştir.

2007 yılında Deloitte ve Economist Intelligence Unit’in ortaklaşa yürüttüğü çalışma, 531 İK ve İK dışı yöneticiyle yapılmıştır. Katılımcıların %85’i insan kaynağının özellikle müşteri tatmininin artırılması, müşteri sadakatinin artması ve mal ve hizmet kalitesindeki artış üzerinde etkili olduğunu belirtmişlerdir. Ancak, insan kaynağının önemini belirten tepe yöneticilerin sadece %25’i İK fonksiyonunun strateji oluşturulmasında ve operasyonel başarıda kritik bir role sahip olduğunu belirtmişlerdir. İKY ölçümlemesinde kullanılan göstergelerin %70-%80’i stratejik ölçümlerden çok idari konulara odaklanmıştır.

Neden Ölçümleme sistematiği Olmalı?

İK fonksiyonunun şirket sonuçlarına etkisini gösterememesinin temel nedenleri, bir metodolojinin eksikliği ve yeterli düzeyde bilginin oluşmamasıdır. Herhangibir ölçümleme sistemenin oluşturulmasından önce, İK profesyonelleri öncelikle kendilerini bu konunun gerekliliği ve faydaları üzerinde kendilerini ikna etmek zorundadırlar. Bu faydalardan birkaçını sıralarsak:

• İK sistem, süreçleri amaçlarını yerine getiriyor mu? sorusuna yanıt bulabilmek
• İK süreçlerinin zayıf ve güçlü yönlerini ortaya koyabilmek
• Herhangibir İK sistem/sürecinin Yatırım Geri Dönüşünü gösterebilmek
• Karar verme mekanizmasına yardımcı olacak veri tabanını oluşturabilmek
• Kıyaslama verileri ile, rakiplere göre durumu analiz etmek

Tüm bu faydaları gözönünde bulundurulduğunda, İK profesyonelleri hala ölçümlemeden neden uzak duruyorlar. İşte size birtakım sunulan sebeplerden bazıları (bunların çoğuna ben iş hayatımda şahit oldum ve olmaya da devam ediyorum)

1. Ölçümleme yapmak zor ve karmaşık bir faaliyet çünkü veri toplama ve analiz gerektiriyor,
2. Yaptığımız işi sübjektif olması sebebiyle ölçemeyiz,
3. Ölçümleme için zaman yok,
4. Ölçümleme zaman kaybıdır,
5. İK ölçümlemesinde kesin kurallar yok,
6. Yatırımın geri dönüş oranı hesaplanamıyorsa, ölçümleme yapmak gereksizdir,
7. İK’nın doğrudan kontrolü olmayan birçok değişken var, ve bu değişkenlerin sonuçlarından İK sorumlu tutulamaz (özellikle devir oranı analiz ve ölçümlemeleri)

Bunlar gibi daha birçok maddeyi eminim sizler de ekleyebilirsiniz. Ben bunlara kısaca “bahaneler” diyorum. İK profesyonelleri olarak bizler artık komfor alanlarımızdan çıkıp, potansiyellerimizi kendimizi zorlayacak alanlara doğru kaydırmalıyız. 

21.yy yönetim anlayışında artık “yapılamaz, olmaz, yapamam” lara yer yok.

Zaman, yeni bir vizyona sahip olma zamanıdır.

Üçüncü bölüm, işe alımın ölçümlenmesi ve metrikleri konularını işleyecektir.

Kaynakça

1.          Jac Fitz-Enz, Human Value Management, 1990

2.          2006 Strategic HRM Survey, SHRM

3.          DTT-EIU, Aligned at the Top Survey,2007

4.          Jack J.Phillips, Accountability in HRM, 1996

İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme-1

İnsan Kaynakları Yönetimi’nde ölçümleme konusu son 20 yılda üzerinde bilimsel araştırmaların yapıldığı bir alan olmuştur. Öyle ki, başarılı İK sistem ve uygulamaları ile şirket finansal göstergeleri arasında güçlü korelasyonlar bulunmuştur. Ancak ne yazık ki, bilimsel olarak oldukça fazla somut kanıta rağmen, pratikte İK ölçümlemesi daha yeni yeni popülerliğini artırmaya başlamıştır.

Şu bir gerçek ki, iş dünyasında sürdürülebilir rekabet edebilirlik düzeyi, insan kaynağının hemen azaltılabilecek bir maliyet unsuru olarak değerlendirilmesinden çok,  bir “varlık” olarak yönetilmesinden geçmektedir. Bugün hala geleneksel rekabet avantajı unsurları iş başarısını getirebilmektedir ancak başarı üzerinde etkinliği günden güne azalmaktadır. Bunun yerine, kurumsal kültür, bilgi, yetenek ve insan sermayesi önem kazanmış ve gerek yönetimi gerekse de ölçümlenmesi kritik alanlar olarak karşımıza çıkmıştır. Brookings Enstitüsü’nün insan sermayesinin ölçümlenmesinin gerekliliğini  ve önemini bir kez daha gözler önüne seren çarpıcı bir veriyi sizlerle paylaşmak isterim: 1982 yılında, maddi varlıklar bir şirketin Pazar değerinin %62’sini oluştururken, bu oran 1992 yılında %38’e ve 2002 yılında da %15’e gerilemiştir.

Tabii bu gerçekliğin kaçınılmaz bir sonucu olarak da, şirket tepe yönetimleri, İK profesyonellerine dönerek, insan sermayesinin sürdürülebilir büyüme ve başarı yolunda kaldıraç rolü üstlenmesini sağlayacak çözüm önerileri, sistemler ve başarının ölçümlenmesi ile ilgili metotlar bulmalarını istemişlerdir. İK profesyonelleri gerek kendi sistemlerinin gerekse de insan kaynağının başarısının “değerinin ölçümlenmesi” konularında şirket stratejik iş ortağı rolünü üstlenmiştir. Gerçekten de yeni ekonomik düzen bunu gerektirmektedir. Jac Fitz-Enz’in dediği gibi ; “iş dünyası sayılar oyunudur ve eğer Organizasyonun merkezinde yer almak istiyorsa, İK sayılarla ve somut verilerle konuşmalıdır.”

O halde, kendimize soracağımız sorular: “İK uygulamaları şirket iş sonuçları üzerinde fark yaratır mı? İK profesyonelleri, çabalarının sonuçlarını gösterebilmek için, ölçümleme faaliyetlerine hazırlar mı?

İK Yönetimi – Şirket Performansı İlişkisi

Yazımın başında da belirttiğim gibi, Stratejik İK Yönetimi kavramıyla gündemimize düşen İnsan Kaynakları’nda ölçümleme konusu, bilimsel literatürde de üzerinde araştırmalar yapılan bir konu olmuştur. Öyle ki, dünyanın sayılı yönetim ve İK dergileri; Academy of Management Journal, International Journal of HRM, Journal of Accounting&Economics, Strategic Management Journal  ölçümleme üzerine ayrı birer sayı yayınlamışlardır.

İlk araştırmalar... 1980’ler
1980’lerdeki araştırmalar, “İK uygulamalarının tek tek iyi uygulanması, daha iyi iş sonuçları verir” hipotezine dayanmaktaydı. İlk denemeler, eğitim, işe alım, performans değerleme ve ücretlendirme sistemleri ile firma performansı arasındaki ilişkiyi analizi ele almıştı. Örneği 1987 yılında, Susan Nkomo, şirketlerin İK planlaması ve süreçlerine yaptıkları yatırım ile iş sonuçları arasındaki ilişkiyi analiz etmiş ancak güçlü bir korelasyon saptayamamıştır.

1980’lerin sonuna doğru; 1989 ve 1990 yıllarında iki büyük ölçekli anket düzenlenmiş amaç olarak İK uygulamaları ve firma performansı ilişki olarak dizayn edilmişti. İlk anket Randall Schuler ve Susan Jackson tarafından yapılmıştı. Bu anket ve araştırma sonucunda, şirketlerin farklı stratejik koşullarda İK uygulamalarının nasıl değişkenlik gösterdikleri ortaya konulmuştur. Ancak, iş stratejileri ve İK uyumlandırılmasını gözler önüne seren bu çalışma, firma performans göstergeleri ile bir bağlantı kurmamıştır.

İkinci araştırma ise; Arthur Yeung, Wayne Brockbank ve Dave Ulrich tarafından yapılmıştır. Buna göre, İK uygulamalarının stratejilerle uyumlu olmakla beraber, iş performansı üzerinde pozitif katkı sağladığı belirtilmiş ancak rakamsal olarak bir değer gösterilmemiştir.

1990’lar... Araştırmalarda ilerleme

İK sistem ve uygulamalarının şirket başarısı üzerindeki etkisinin somut olarak gösterilebilmesi bu dönemde gerçekleşmiştir. Bugün halen devam eden konuyla ilgili araştırmalar, 1990’larda bulunan bulgulara dayanmaktadır. Bu dönemdeki bilimsel kanıtlar göstermektedir ki, bir sistemler bütünü olarak İK uygulamaları düşünüldüğünde, çalışan devir oranı, verimlilik ve finansal göstergeler üzerinde ciddi etkileri vardır.

En önemli ve göze çarpan araştırma, Mark Huselid tarafından 1995 yılında yürütülmüştür (http://www.markhuselid.com/pdfs/articles/1995_AMJ_HPWS_Paper.pdf). Bu çalışmada Huselid, 968 Amerikan firmasında “Yüksek Performanslı İş Sistemleri” (High Performance Work Systems) ile firma finansal başarısı arasındaki ilişkiyi analiz etmiş ve aşağıdaki sonuçlara ulaşmıştır:

• Sistemlerde yapılacak bir standard sapmalık iyileşme, çalışan devir oranını %7 oranında düşürmektedir.
• YPİS’lerinde gerçekleşek bir standard sapmalık iyileştirme, verimliliği %16 oranında artırmakta bu da kişi başına satışların $27.044 artması anlamına gelmektedir.
• Ve yine, YPİS’lerinde gerçekleşek bir standard sapmalık iyileştirme, şirket Pazar değerinde $18.700’lük ve karda da $3.800’lük bir artışa sebep olmaktadır.

Huselid’in çalışmasının benzeri, Ostroff tarafından yapılmıştır 1995 yılında. Ostroff çalışmasında İK Kalite Endeksini geliştirmiş, yüksek endeks değerlerine sahip olan şirketlerin Pazar değeri, kişi başına satışlar ve ciro göstergelerinde, düşük endeks değerlerine sahip şirketlere kıyasla daha iyi performans gösterdiklerini ortaya koymuştur.

Bir diğer önemli akademik araştırma da 1997 yılında, Randall Schuler, Susan Jackson ve Mark Huselid ortak çalışmasıdır. Bu çalışmada yazarlar, İK yöneticilerinin yetkinlikleri ile İK Yönetimi etkinliğini ve son olarak da, İKY’nin şirket finansalları üzerindeki etkilerini analiz etmişlerdir. Araştırma kapsamında 293 şirket dahil edilmiştir.  Ortaya çıkan temel sonuçlar aşağıdaki gibi özetlenebilir:

• Katılımcı şirketler, teknik/idari İK faaliyetlerini (işe alım, değerlendirme, eğitim, bordro) Stratejik İKY faaliyetlerinden (yetenek yönetimi, ücret yönetimi, çalışan bağlılığı, sürekli iyileştirme) daha etkin bir şekilde uyguladıklarını belirtmişlerdir.
• Stratejik İKY etkinliği, firma performansıyla doğrudan ilintili olduğu ancak teknik/idari İKY faaliyetlerinin firma performansı üzerinde bir etkisi olmadığı saptanmıştır.
• Genel İKY etkinlik endeksinde yapılabilecek bir standard sapmalık iyileşme, kişi başına satışları %5,2 oranında artırmakta, nakit akımını %16, ve Pazar değerinde de %6’lık bir artışa sebep olmaktadır.

 Birinci Bölümü bitirirken...

Yukarıda sadece birkaçına değinebildiğim İKY-Firma performansı arasındaki ilişkiyi analiz eden akademik araştırmalar halen günümüzde de devam etmektedir. Bu araştırmalar ile ilgili daha detaylı bilgi almak isteyenler bana emre.kavukcuoglu@efespilsen.com.tr adresinden ulaşabilirler.

İlk baştaki sorumuzu hatırlayalım: “İK uygulamaları şirket iş sonuçları üzerinde fark yaratır mı?”

Bilimsel çalışmalar kesinlikle İK sistemlerinin bir fark yarattığını ve firma performansı üzerinde pozitif katkı yaptığını ortaya net bir şekilde ortaya koymaktadır.

Bir diğer soru şu idi:  “İK profesyonelleri, çabalarının sonuçlarını gösterebilmek için, ölçümleme faaliyetlerine hazırlar mı?”

Bunu da ikinci bölümde incelemeye çalışacağım....

Sözün Özü: Ölçemezsen, yönetemezsin ve iyileştiremezsin; sadece uygulamakla kalırsın.
Kaynakça:

1.          Measuring HR, an overview of practice, Dave Ulrich, 1997

2.          Pitfalls on the road to measurement, Jeffrey Pfeffer, 1997

3.          On Becoming a strategic partner, Barney-Wrigth, 1997

4.          Technical and Strategic HRM effectiveness, Schuler,Jackson,Huselid, 1997

5.          Measuring Organizational Performance in SHRM, Rogers,Wright, 1998

6.          HPWS and Firm Performance, Huselid,Becker, 1998

Yetenek Endeksi ve Rekabet

Küresel rekabet endeksi Heidrick&Struggles ile Economist Intelligence Unit tarafından hazırlanan araştırma sonuçlarına göre ortaya çıkmaktadır. Endeks, sadece bir ülkenin yetenek potansiyelini değil aynı zamanda bu yeteneğin ortaya çıkabileceği altyapının, iklimin olup olmadığını da dikkate almaktadır. Yani, bir ülkenin genç nüfusunun çok yoğun, nitelikli çalışan potansiyelinin yüksek olması, endeks değerinin doğrudan yüksek çıkmasını etkilememektedir.


Küresel Yetenek endeksi, toplam 7 başlık altında ülkeleri analiz etmektedir. Bunlar sırasıyla;

1. demografik yapı 
2. zorunlu eğitim sisteminin niteliği
3. üniversite ve yönetim okullarının niteliği
4. yeteneğin gelişimi için ortamın kalitesi
5. işgücü piyasalarının hareket edebilirliği (mobility) ve açıklığı
6. doğrudan yabancı yatırımların trendi
7. yeteneği çekme eğilimi

Bu 7 başlığın altında da 46 alt başlık yer almaktadır. Endeks ile ilgili detaylı bilgileri http://www.weknowglobaltalent.com/gti/window/gti/ adresinde bulabilirsiniz.


Araştırma kapsamında 30 ülke değerlendirilmiştir. Birinci sırada, 52.8'lik endeks değeri ile ABD yer almaktadır. Amerika'yı sırasıyla İngiltere, Kanada ve Hollanda takip etmektedir. Türkiye ise 29 endeks değeri ile 26.sırada yer bulmuştur (Suudi Arabistan, Nijerya, Endonezya, İran'ın hemen üzerinde). 


Türkiye'nin endeks değerinin düşük çıkmasında en temel nedenler sırasıyla; üniversitelerin niteliği, doğrudan yabancı yatırımlar, yeteneğin gelişimi için olması gereken ortamın kalitesi olarak göze çarpmaktadır.


Daha önceki yazılarımda, Dünya Ekonomik Forumu'nun hazırlamış olduğu Küresel Rekabet Edebilirlik Endeksi'nden bahsetmiştim. Aşağıdaki tablo ve grafikte Yetenek ve Rekabet Endeks değerlerini birarada göstermeye çalıştım. Buna göre; 

Rekabet ve Yetenek endeksleri arasında, güçlü bir korelasyon ortaya çıkmaktadır. Bu da şu tezimizi savunmada elimizi güçlendirmektedir: Nitelikli insan kaynağı sadece şirketlerin rekabet edebilirliklerini değil, aynı zamanda ülkelerin de rekabet gücünü pozitif bir şekilde etkilemektedir.

İK profesyonellerine duyurulur....

Çalışan Devir Oranının Maliyetlendirilmesi

Günümüz küresel iş dünyasında şirketlerin uzun dönemli sürdürülebilir büyüme ve rekabet avantajının birincil kaynağı nitelikli insan gücüdür. Bu güç fiziksel de olabilir zihinsel de. Çalışanların beraberinde şirket bünyesine taşıdıkları tüm beceri, çaba, faaliyet, bilgi, deneyim, potansiyel; diğer tüm şirket maddi duran varlıkları gibi bir "varlık" olarak değerlendirilmesi gerekliliğini ortaya koyar.

Şu bir gerçek ki, doğru bir şekilde motive edilen, yönlendirilen, şirket bünyesinde gelişim olanağı sağlanan insan; kalite ve verimliliğin artırılmasında, yenilikçi yaklaşımların ortaya çıkarak değişime öncülük etmede, diğer kaynakların doğru ve etkin bir şekilde kullanılmasını sağlayarak müşteri tatmininin, karlılığın artmasına kadar varan bir sürecin başmimarıdır.

Bu sebeple, diğer tüm maddi varlık kayıplarının sebep olduğu ilave maliyetler gibi, İnsan Kaynağı'nın da şirket bünyesinden şu ya da bu nedenle ayrılmasının şirketlere ciddi maliyeti olacaktır. 

Çalışan devir oranı, literatürde İnsan Kaynakları departmanının performans göstergelerinden biri olarak kabul edilse de, gerçek hayat da bu kabullenme biraz sancılı olmaktadır. Gözlemlediğim kadarıyla, İK profesyonelleri devir oranını tüm yönetimin bir sorunu olarak kabul edilmesinden, eğer bir sorun varsa müşterek sorumluluk olduğundan bahsetmektedirler. Haklı olunan bir nokta varsa o da, devir oranı üzerinde şirket yöneticilerinin de etkisi olduğudur. Ancak, bu konunun temel sorumluluğu kesinlikle İnsan Kaynakları departmanında olmalıdır. Ücret yetersizliği ya da kariyer olanakları nedeniyle şirketten istifa edilmesi durumunda, sözkonusu sistemleri iyileştirmesi beklenen Teknik, Finans ya da Lojistik departmanı mı olacaktır? Elbette ki hayır... Dolayısıyla İK, devir oranının takip edilmesinde, gerekli durumlarda yönetimi uyarmak ve aksiyon alınması konusunda sorumluluğu elinde tutmalıdır.

Devir oranı göstergelerini bir başka yazıda irdelemeye çalışacağım. Bu yazının konusu "devir oranının nasıl maliyetlendirileceği" dir.

Çalışan devir oranı maliyetleri ile ilgili literatürde pekçok araştırma yer almaktadır. Bu yazılar, bilimsel olarak çalışan devir oranı ile şirket performans göstergeleri arasında ilişkiyi analiz etmekte ve ciddi korelasyonları ortaya koymaktadır. Buna göre, şirket karlılığında, müşteri tatmini ve korunmasında, hisse değerinin dalgalanmasında bu derece etkili bir işgücü hareketinin elbetteki şirketlere ciddi maliyetleri de olmalıdır.

Ancak, şöyle bir gerçek de var ki, devir oranı maliyeti hesaplaması konusunda ortak bir anlayış bulunmamakta, şirket İK departmanları da bu konuya gerekli önemi göstermemektedir. CIPD'nin 2010 yılında İngiltere'de 480 şirket ile yapmış olduğu araştırmada, katılımcıların sadece %14'ünün devir oranı maliyetlerini hesapladığı, %78'inin takip etmediği ve geri kalan %8'inin ise konuyla ilgili herhangibir bilgisi olmadığı saptanmıştır.


Jack Phillips'in yapmış olduğu gözlem ve araştırmalara göre de, devir oranının maliyetleri bir çalışanın yıllık baz maaşının 1 ya da 2 katı olabileceği yönündedir.


Devir oranı maliyet toplamı birtakım bileşenlerden oluşmaktadır. Bunlar başlık olarak;

• İşten ayrılma maliyetleri (çıkış görüşmesi, kıdeme bağlı yapılan ödemeler)
• İşe alım süreç maliyetleri (reklam, test/sınav/değerlendirme merkezi, işe alım görüşmeleri, yeni ve eski çalışan arasındaki ücret farklılıkları)
• Eğitim-Oryantasyon süreç maliyeti
• Kayıp Zaman/Verimlilik/Üretkenlik (ilave fazla mesai, ilave geçici personel, kayıp müşteri ve karlılık)

Tüm bu verilere dayanarak, yapılan araştırmalar sonucunda, çeşitli pozisyonlar ya da iş grupları için, yıllık baz ücretlerin yüzdesi olarak devir oranı maliyetleri belirlenmiştir. Buna göre;

Görüleceği üzere, devir oranı maliyetleri üzerinde düşünülmesi, detaylı bir şekilde analiz edilmesi ve yorumlanması gereken şirketlerin iş sonuçlarına olumsuz etkileri olabilecek bir olgudur.

Expat Görevlendirmeler

Küresel bir ekonomide ve iş piyasasının içinde bulunuyoruz. Dünyamız artık tek bir pazar olarak kabul edilmekte. Bilgi, ticaret, nakit, hizmet, üretim küreselleşmiş durumda.

Küreselleşen bir diğer unsur da elbetteki işgücü piyasaları... Uluslararası görevlendirmeler gün geçtikçe önem kazanmakta ve sayıları gittikçe artmaktadır. Bu durumu tetikleyen en temel faktörlerden birisi hiç süphesiz dünya demografik yapısında yaşanan değişimler ve bunun beraberinde getirmiş olduğu beceri, yetkinlik ve yeterlilik eksikliği olarak göze çarpmaktadır. Şirketler, bu eksiklikleri ortadan kaldırabilmek için küresel işgücü politikalarını gözden geçirmekte, stratejilerini yeni ihtiyaçlara göre belirlemektedirler.

Uluslararası faaliyetleri bulunan şirketler, rekabet avantajı yaratabilmek için, nitelikli işgücünü sadece merkezlerinin kurulduğu ülkelerde değil, dünyanın farklı lokasyonlarından bulabilmekte ve istihdam etmektedirler. 

Artık, uzun süreli sürdürülebilir büyüme, doğru zamanda, doğru yerde, doğru insanı, doğru işe yerleştirmekle başlamaktadır. Yurtdışına yapılan görevlendirmeler, küresel işgücü piyasasında ve giderek artan beceri ve yetenek kısıtlığında, daha da ön plana çıkmakta ve bunun doğal sonucu olarak, Uluslararası İnsan Kaynakları Yönetimi’nin önemi gün be gün artmaktadır.

Uluslararası görevlendirmelere konu olan çalışanlar “expat” olarak nitelendirilirler. Vatandaşı ya da yasal olarak oturma izni olan ülkeden geçici ya da daimi olarak başka bir ülkede görev yapan kişiler bu kapsamda değerlendirilmektedirler. Birleşmiş Milletler verilerine göre, 1960 yılında sayısı 63 milyon olan expat nüfusunun 2010 yılında 200 milyona yaklaşması bekleniyor. PWC’nin “Yetenek 2020” incelemesine göre de, geçtiğimiz on yılda %25 oranında büyüme gösteren uluslararası görevlendirmeler, önümüzdeki on yılda %50 oranında artış gösterecektir.

Yurtdışına yapılan expat görevlendirmeleri, hiç şüphesiz lokal bir çalışanın aynı işi üstlenmesinden daha maliyetli yaklaşımlardır. Geçtiğimiz dönem içerisinde, ağırlıklı olarak uzun süreli görevlendirmeler öne çıksa da, önümüzdeki on yılda daha farklı görev tipleri kullanılmaya başlanacaktır. Bunun başlıca nedeni, maliyetlerin etkin olarak yönetilmesi gereksinimidir. Şirket tepe yönetimlerinin, expat görevlendirmelerinin artan maliyetleri karşısında yeni arayış içerisinde olmaları, İnsan Kaynakları profesyonellerini de bu konu üzerinde düşünmeye itmektedir.

Yeni yaklaşıma göre, uzun süreli görevlendirmeler (3-5 yıl) artık yerini daha kısa süreli programlara (6ay – 1yıl), uzatılmış iş seyahatlerine, proje bazlı görevlendirmelere bırakmaktadır.

Expat Maliyetleri

Dediğimiz gibi, expat görevlendirmeleri maliyetli yaklaşımlardır. Çalışanların ücretleri üzerinde artı olarak gelen bazı unsurları kısaca sıralamamız gerekirse;

• Geçim standardı ikramiyesi: Expat olarak görev alacak olan çalışanın, elde ettiği gelir seviyesine göre, harcama seviyesinin belirlenmesi ve aynı seviyenin gidilen ülkede korunabilmesi amacıyla sunulan yıllık net tutar.
• Meşakkat ödeneği: Gidilen ülkenin içinde bulunduğu koşullar, gidilen bölgenin yaşam zorluğuna göre, yıllık baz ücretin belirli bir oranında verilen yıllık net tutar.
• Yabancı dil Eğitimi: Görev alınacak olan ülkenin, dilinin öğrenilmesi için çalışana sunulan eğitim bedelleri.
• Kira Yardımı
• Yıllık izinlerde kullanılmak üzere eve gidiş-dönüş uçak biletleri.
• Ev eşyalarının görev yapılacak ülkeye taşıma maliyeti
• Kur ayarlamaları: Yıllık bazda yapılacak kur kaybına yönelik iyileştirme maliyetleri.
• Expat çalışanlarının çocuklarının eğitim giderleri

Bu konu üzerine yönelecek olan İK profesyonellerine kesinlikle danışmanlık almalarını tavsiye ederim. Özellikle, expat görevlendirmelerinde maliyet optimizasyonunun sağlanması ve geçim standardı ikramiyesi ve meşakkat ödeneği gibi eklentilerin objektif bir veri sağlayıcıdan temin edilmesi, sisteme olan inancı ve güvenilirliği oldukça artıracaktır.

Sözün özü;

uluslararası insan kaynakları yönetimi; önümüzdeki on ya da yirmi yılda, küresel iş dünyasının vazgeçilmezi olacak ve şirket tepe yönetimlerinin uzun süreli büyüme stratejilerinde önemli bir araç olacaktır.

Gençler Ne İstiyor ? İK için Çıkarımlar

Son zamanlarda İK profesyonelleri, "Y Kuşağı"nın nasıl yönetileceği, şirket içindeki mevcut çalışanlara göre ne gibi farklı ihtiyaçlarının olduğu, İnsan Kaynakları sistemlerinin bu ihtiyaçlara nasıl çözüm olabileceği üzerinde yoğunlaşmaktadır.


Nesiller değiştikçe, insanların beklentileri, dünyaya bakış açıları, kendilerini ifade etme biçimleri, kullandıkları ya da kullanabildikleri araçlar, sistemler de hızlı bir şekilde değişim göstermektedir. 


Bunun en gerçekçi örneğini kendimden verebilirim: 1996, üniversite yıllarında, internet furyası ülkemizde yeni yeni başlamıştı. Ben de, eşimle birlikte, sanırım araştıracağımız bir konu vardı, elimizdeki kağıtta bir web adresi ile doğruca bir internet kafeye gidip bilgisayarın başına oturmuştuk. Hiç unutmuyorum, program Netscape Communicator idi, hala kullanılıyor mu bilemiyorum, kullanılıyorsa da pek popüler olmadığı kesin. Adres çubuğuna ilgili linki yazıp beklemeye başlamıştık. Aradan bir-iki dakika geçmişti ki ben görevliye, girdiğimiz linkin açılmadığını söyledim, arkadaş da bana "enter tuşuna bastın mı abi" diye cevap vermişti, biraz bozulmuştum açıkçası, meğer linke sadece bir "enter" tuşu kadar uzakmışız ve sormasam herhalde on dakika daha bekleyip, "bilgisayar çalışmıyor" bahanesiyle oradan kalkacaktık. Yaşımız 19... 


Bugün 5 yaşındaki oğlum, bilgisayarı açıp, sık kullanılanlar sekmesindeki kendine ait linkleri açabiliyor, internet üzerinden istediği oyunu oynayabiliyor.


Şurası bir gerçek ki, Y kuşağına şu anda odaklanıldığı gibi, ileride de, yani bundan 20 yıl sonrasında, bambaşka kuşaklar ve bambaşka özellikleri analiz ediyor olacağız.


Şimdilik bu yazının amacına yönelik, Y Kuşağı ile sınırlı kalalım.


İki tane araştırmanın temel sonuçlarını sizlerle paylaşmak ve İnsan Kaynakları profesyonelleri olarak nelerin bizi beklediğini ve nelerin yapılabileceği üzerinde yazımı oluşturmak istedim.


Araştırmalardan ilki, Eğitişim Kariyer Enstitüsü tarafından, Youth Media'ya yaptırılan 21-31 yaş arasındaki 3.035 gencin online olarak yanıtladığı "Gençler Ne Düşünüyor?" başlığını taşıyor. Bu araştırmadan çıkan özet bilgileri sıralarsak;

1. Türkiye'deki gençlerin %46'sı başka bir ülkede yaşamak istiyor.
2. Başka bir ülkede yaşamak istediğini söyleyen gençlerin tercih ettikleri ülkeler; ABD, İngiltere, İtalya, İspanya, İsveç, Kanada, Fransa, Avustralya ve Almanya olarak sıralanmakta.
3. Gençlerin %16'sı Finans, %15 Pazarlama ve %14'ü İnsan Kaynakları alanlarında kariyer yapmak istiyorlar.
4. Sosyal medyayı yoğun olarak kullanan gençlerin yalnızca % 8’i “‘Sanal ortam ve sosyal medya’yı sosyal olabilmek için tercih ettiğini” belirtiyor. 
5. % 40 ile büyük çoğunluğun tercihi okul, kurs, dershane ve öğrenci kulüpleri gibi ‘gerçek’ ortamlardan yana.
6.  Anketi yanıtlayan gençlerin % 82;si  ''İnternetsiz bir dünya düşünebiliyor musunuz?'' sorusuna ''kesinlikle hayır'' yanıtını verdi. ''En çok hangisinin eksikliğini hissederdiniz?'' sorusunda sunulan seçeneklerden ''Google'' % 42 ile en yüksek oranda işaretlenen seçenek oldu.
7. Gençlerin %40'ının 2 ekranı, % 37'sinin de 3 ekranı açık. Bu da gençlerin aynı anda hem dizi izleyip hem facebook hesaplarını kontrol ettiklerini hem de cep telefonlarından mesaj yazdıklarını gösteriyor. Hatta bazı gençler iki telefon sahibi olduğundan aynı anda 4 ekranı açık olabiliyor.
8. Gençlere ''Elinize ekstradan 1.000 lira geçse bununla ne yapardınız?'' diye sorulduğunda, % 47'si ''Kariyerim için eğitim alırdım'' yanıtını verdi. % 24'le ikinci tercih edilen seçenek, ele geçen ekstra 1.000 lira ile ''borç ödeme ya da bankaya yatırma'' oldu.

Üzerinde durmak istediğim bir diğer araştırma da, 2008 yılında yayınlanmış olmasına rağmen bence sonuçlarının geçerliliği açısından önemli bir çalışma: PWC, Yarının İşgünü Yönetmek (Managing tomorrow's people). 44 ülkeden (Türkiye dahil), yaklaşık 4.200 yeni mezunun yanıtladığı anket sonuçlarına göre;

1. %80'i uluslararası görevlendirmelerde yer almak istiyor , Türkiye'nin oranı %90
2. Yurtdışı görevlendirmelerde tercih edilen ülkeler; ABD, Avustralya, Fransa ve Çin olarak sıralanıyor.
3. Gençlerin %70'i ikinci bir lisanı (İngilizce) iş ortamında kullanmayı bekliyor. Özellikle İngilizce'nin anadil olmadığı ülkelerde bu oran, ortalamanın bayağı üzerinde gözüküyor; Rusya'da %97, Türkiye %95. 
4. %86 oranında, yeni mezunlar, çalışmayı düşündükleri şirketin, sürdürülebilirlik ve kurumsal sosyal sorumluluk değerlerine sahip çıkmasını bekliyor.
5. Katılımcıların %85'i bir sosyal paylaşım ağına üye,
6. Mezunların %75'i 2-5 arasında iş değiştirebileceğini belirtiyor. Sadece %7'si 10 ya da daha fazla iş değiştireceğini tahmin ediyor. Türkiye ve İspanya, sadece 2-5 arasında işveren değiştireceğini düşünenlerin oranının en yüksek olduğu ülkeler.
7. % 30 oranında, işverenlerden farklı rol ve sorumluluk beklentisindeler, mobiliteye açıklar.
8. Araştırmanın ilgi çekici bir diğer bulgusu; önümüzdeki 5 yıl içerisinde, katılımcıların üçte birinin eğitim ve geliştirme olanaklarını, nakit primlerin yerine, en önemli yan hak olarak değerlendirecek olması. Eğitim ve geliştirmeyi birinci seçenek olarak belirleyen kişilerin %98'i de koçluk ve mentorluk sistemlerini kendi kişisel gelişimleri için önemli olduklarını belirtmişler.

Bu iki araştırmanın daha detay bulgularını internet sitelerinden ulaşmak mümkün. Peki bu sonuçlar bizi nereye götürüyor?


İK olarak neler yapabiliriz? Gündemimizde neler olmalı?


Öncelikle, daha mobil, hareket edebilirlik seviyesi çok daha yüksek bir nesil ile karşı karşıyayız. Bundan sonraki nesiller de bu özelliği taşıyacaktır. Dolayısıyla, özellikle uluslararası yatırımları olan şirketler, ülkeler arası görevlendirme sistematiklerini gözden geçirmek durumundalar. Artık, uzun süreli uluslararası görevlendirmeler, yerini daha kısa süreli, bir yılı aşmayan, gelişim odaklı görevlere bırakmaktadırlar. Gençler, farklı rol ve sorumluluklar edinmek istiyor.


Özellikle kişisel gelişim hiçbir zaman olmadığı kadar ön plana çıkıyor. Sadece yönetim, beceri geliştirme eğitimleri, ya da sınıf içi eğitimler değil, birebir ilişki içerisinde bulunularak, deneyim aktarımının sağlandığı koçluk, mentorluk süreçleri, İnsan Kaynakları sistemlerinin ayrılmaz bir parçası olmaktadırlar. 


İnsan Kaynakları sistemlerinin, geliştirme araçlarının paylaşıldığı bir web sitesinin varlığı, şirket imajının doğru algılanması açısından çok faydalı olacaktır. Yeni mezunların, ilana başvurup cv gönderebilecekleri, şirket içerisinde kendilerini nasıl bir ortamın beklediğinin anlatıldığı, şeffaf, dürüst ve altyapı olarak sorunsuz çalışan bir sosyal ağın yaratılması da, yine atılacak önemli adımlardan bir tanesi olacaktır.