İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme -3

Günümüzün zorlu iş dünyasında başarılı olmak isteyen şirketler; çalışanlarına yaptığı yatırımları ölçebilen, insan sermayesini stratejik varlık olarak yöneten, işgücünü Organizasyonun ihtiyaçlarıyla ve gereklilikleri ile uyumlandıran, ölçümlemeyi karar mekanizmasının bir girdisi olarak değerlendiren ve çıktıları iyileştirebilen yapıda olmak zorundadırlar.

Şüphesiz İK fonksiyonu, insana yapılan yatırımın değerini üst yönetime gösterebilecek, raporlayabilecek tek bölümdür. Bunu yaparken İK profesyonelleri aynı zamanda kendi sistem ve süreçlerini de ölçümleme kapsamına alarak, hem kendi yarattıkları katma değeri hem de insan sermayesine yapılan yatırımların geri dönüşünü kanıtlayabileceklerdir.

Burdan şu sonucu çıkarmak mümkün: İnsan Kaynakları Yönetimi'nde ölçümlemeden bahsederken, İK fonksiyonunun başarı göstergeleri ile, insan sermayesi yatırım göstergelerinden söz edilmektedir. Bu yazı dizisinde öncelikle İK fonksiyonunun başarı metriklerine yer vereceğim. Bunlardan sonra insan sermayesi metriklerine ayrıca değineceğim.

I. İşe Alım-Seçme-Yerleştirme Göstergeleri

Hepimizin çok iyi bildiği ve gözlemlediği gibi, İK profesyonelleri olarak yaşadığımız temel zorluklardan bir tanesi, nitelikli elemanı doğru işe, doğru zamanda ve doğru yerde şirket bünyesine alabilmektir. Bu önem derecesi, işe alım sürecinin ölçümlenerek gözlemlenmesini zorunlu kılmaktadır. Burada açıklamaya çalışacağım göstergelerin hepsinin kullanılması gerekmemektedir. Bunların içerisinden şirketinizin, İK bölümünüzün vizyonu ve stratejileri doğrultusunda karar vererek seçim yapmanız, en verimli sonucu elde etmenizi sağlayacaktır.

-- Cevap Verme Süresi: Şirketlerde şu gibi serzenişleri sıkça duyarız: "İK elini çabuk tutmadığı ve zamanında kısa liste oluşturamadığı için nitelikli elemanları bünyemize katamıyoruz". Bazen doğruluğu olsa da, çoğu zaman bunlar aslında tamamen desteksiz hipotezlerdir. İK olarak bizler, bu tarz saldırıları tutacağımız verilerle savurma şansına sahibiz. Cevap verme süresi, boş pozisyonun ya da eleman temini için İK'ya gelen isteğin zamanı ile, ilk nitelikli eleman ile yapılan görüşme zamanı arasındaki farktan doğmaktadır. Örneğin: 4 Ocak'ta İK'ya gelen istek ile, ilk nitelikli adayın görüşme günü olan 22 Şubat arasındaki 47 günlük fark cevap verme süresidir.

-- Pozisyonu Doldurma Zamanı: Zaman ile ilintili bir diğer gösterge de pozisyon doldurma zamanıdır. Bu gösterge de basitçe, eleman temini için İK'ya gelen talebin zamanı ile, adayın iş teklifini kabul ettiği tarih arasındaki farktan bulunmaktadır. Bir önceki örnekten devam edersek, 4 Ocak'ta gelen talep sonucunda, 25 Şubat'ta teklif verilen adayın kabul etmesiyle sonuçlanan süreçte, toplam 50 günlük süre pozisyonu doldurma zamanı olarak değerlendirilmektedir.

-- Mülakat Zamanı: İşe alım profesyonellerinin verimliliğinin ölçümlenmesi de son derece gereklidir. Ortalama mülakat zamanları nedir? Nitelikli aday havuzunun oluşturulabilmesi için kaç mülakat yapılmalıdır? Yapılan bir işe alımın niteliği nasıl ölçümlenir? Bu soruların cevapları önemli.. En temel metrik ile başlayalım; mülakat zamanı. Bu ortalama değer, görüşme için ayrılan toplam zamanın görüşme yapılan kişi sayısına bölünmesiyle bulunur. Ortalama mülakat zamanı temeldir çünkü bundan sonra kullanılacak olan metriklere de veri teşkil edecektir.

-- İşe Alım Oranı: Bir ilana gelen 120 başvuruya birisi çok etkin nitelendirmesi yapabilir. Ancak sadece 4 tane aday, işe alınabilir nitelikteyse, hala etkin bir ilandan bahsedilebilir mi? 120 adayın özgeçmiş değerlendirilmesi için geçen süre, katlanılan işgücü maliyetini bir düşünün. 30 tanesi ilk görüşmeye çağrılmış olduğunu varsayalım. 10 tanesinin ikinci görüşmeye katıldığı ve sonuçta 4 kişinin işe yerleştirildiği bir süreci hayal edin. Burada önemli olan, işe alım uzmanlarının seçimlerinde ne derece etkin olduklarını da görebilmektir. Bu örneğe baktığımızda, işe alım oranı bir süreç olarak izlenebilmektedir. Görüşme oranı: 30/120, İkinci Görüşme Oranı: 10/30, İşe Alım Oranı: 4/120

-- İş Teklifi Kabul Oranı: Şüphesiz yapılan onca iş görüşmesinin ardından, iş tekliflerinin kabul edilmesi sürecin başarısı için son derece önemlidir. Normal koşullarda her beş tekliften üç ya da dördünün aday tarafından uygun bulunması, beklenen bir göstergedir. Bu oranı; kabul edilen teklif sayısını, yapılan toplam teklif sayısına bularak elde ederiz. Ancak bu oranla birlikte, hangi nedenlerle yapılan iş teklifinin rededildiğinin takip edilmesi de İK profesyonelleri için önemli veri olarak değerlendirilmelidir.

-- İşe Alımın Niteliği: Şirket bünyesine katılan her yeni çalışan bir kapalı kutudur. Şirket kültürüne adapte olması, bağlılığın oluşması ve sonunda yüksek performans göstermesi, işe alımın başarısı için önemli göstergedir. İşe alımın niteliğini de şöyle hesaplayabiliriz: ( İşe Yeni Alınan Çalışanların performans yüzdesi + İşe Yeni Alınanların bir yıl içerisinde terfi edilen oranı + İşe Yeni alınanların bir yıl içerisinde kalanların yüzdesi ) / 3. Örn: (%80+%45+%90)/3 = %72

-- İşe Yeni Giren Devir Oranı: Yazının başında da belirttiğim gibi, doğru işe doğru kişinin yerleştirilmesi, organizasyonun sürdürülebilirliği açısından çok önemlidir. Aslında, herbir işe alım kritik öneme sahiptir. Bu nedenle, işe yeni girenlerin şirketten ayrılma yüzdelerinin takip edilmesi gerekir. Bunun için; en fazla 1 yıllık kıdeme sahip yeni girenlerden ayrılan sayısı / toplam yeni giren sayısı formülünden, devir oranı nedenleriyle birlikte takip edilmelidir.

-- Dış Kaynaklardan İşe Alım Oranı: Bir pozisyon doldurulurken şirket içi ya da dışından adaylar aranır. Yapılan işe alımların kaçta kaçının dışarıdan yapıldığı, organizasyonun kendi kendine yetme potansiyelini de ortaya çıkaracaktır. Bunun için; toplam şirket dışından işe alınan / doldurulan toplam pozisyon oranına periyodik olarak bakılması yeterli olacaktır.

-- Net İşe Alım Oranı: Herbir istifa ya da işten ayrılmaya karşılık gelen şirket dışından yapılan işe alımları görmek istersek; Şirket dışından işe alınan toplamı / ( İstifa + Emeklilik + Kendi isteği dışında ayrılan çalışan sayısı ) oranına bakmak gerekecektir.

-- İşe Alım Maliyeti: İşe alım göstergelerinin sonuncusu olarak işe alım maliyetini seçtim. Bu maliyet göstergesi, aslında en zorlu olanlarından bir tanesidir, çünkü toplanması gereken birçok veriyi içermektedir. İşe alım maliyeti = (İlan Maliyeti + Headhunter/Ajans Maliyetleri + Mülakat Maliyeti + Adayın Konaklama/Ulaşım Maliyeti + Test/Değerlendirme Merkezi Maliyetleri).

Mülakat maliyetleri hesaplanırken, mülakata katılan tüm çalışanların baz ücretleri dikkate alınmalı ve yapılan görüşme zamanları veri olarak saklanmalıdır.

Üçüncü Bölümü bitirirken...

Görüleceği üzere, kısaca değindiğim metrikler aslında arka planda yoğun bir çalışma ve çabayı da gerektiriyor. Ancak daha da önemlisi, İK profesyonellerinin bu ölçümlemelere inanması, zaman ayırması, sonuçlarını yorumlayarak gelişime açık yönleri tespit etmesi gerekiyor.

Dördüncü bölümde ücret ve yan haklar ile ilgili göstergeleri açıklamaya çalışacağım...