İnsan Kaynakları'nda Ölçümleme-2

İnsan Kaynakları’nda Ölçümleme serisinin birinci bölümünde, şu temel sorunun yanıtını aramaya çalıştık: “İK Sistemleri ve uygulamaları şirket başarısına, performansına katkı sağlar mı?”.

Sorunun yanıtı, çeşitli araştırmaların da destekleyici sonuçlarıyla EVET idi.

Serinin ikinci bölümünde ise, konuyu İK profesyonelleri açısından ele alıp, bizlerin Ölçümlemeye ne derece uzak ya da yakın olduğumuzu irdelemeye çalışacağım; elbette ki yine dünyadan nitelikli çalışmaların sonuçlarını yorumlayarak.

Başarılı İK Yönetimi ile, şirket performansı arasındaki kuvvetli ilişkinin akademik olarak kanıtlanması, bizler için son derece pozitif , pozitif olmakla birlikte elimizi güçlendiren bir gelişme ve gerçeklik.

Ancak, sıkıntı, akademik araştırmaları ve uygulamaları gerçek iş hayatına ve ihtiyaçlarına indirgeyemediğiniz zaman ortaya çıkmakta. Bu durum, İK profesyonellerinin daha da soyutlaşmasına ve teorik kalmasına yol açabilmektedir. Halbuki günümüz rekabet yoğun, hızla değişen, küresel iş dünyasında, herbir şirket fonksiyonu somut göstergelerle kendi işlerinin şirkete yarattığı katma değeri göstermek ve şirket tepe yönetimlerine karşı imajlarını kuvvetlendirme çabası ve yarışı içerisindedirler.

İK fonksiyonu ise bu yarışta en ön sıralarda yer almak zorunluluğu olmasına rağmen, uygulama ve sistemlerinin şirket performansına etkisini gösterebilmek konusunda daha az hazırlıklı ve donanımlı konumdadır. Ancak bu dezavantajı ortadan kaldıracak olan da İK profesyonellerinin kendilerinden başkası değildir.

Bu hazırlıksız olma durumunu üç farklı zamanda ve farklı kurum ve kişiler tarafından yapılan anket sonuçlarıyla açıklamaya çalışayım:

İlk çalışma , 1995 yılında Dave Ulrich tarafından Amerika’da tepe yöneticilere yöneltilen: “İK’nın temel becerileri ne olmalıdır” sorusuna dayanmaktadır. Verilen cevaplardan, şirket yöneticileri İK’nın değişim yönetimi üzerinde daha etkili ve stratejik ve finansal alanlarda daha fazla yetkinliğe sahip olmaları gerekliliği ortaya çıkmıştır.

İkinci çalışma, 2006 yılında SHRM tarafından 427 İK çalışanının katıldığı “Stratejik İK Yönetimi Anketi”dir. Katılımcıların %48’i, şirketlerinde sistematik bir İK stratejilerinin etkinliğinin ölçümlenmesi ile ilgili metodun olmadığını belirtmiştir. Sadece 48 şirkette sıklıkla İK metrikleri kullanıldığı gözlemlenmiştir.

2007 yılında Deloitte ve Economist Intelligence Unit’in ortaklaşa yürüttüğü çalışma, 531 İK ve İK dışı yöneticiyle yapılmıştır. Katılımcıların %85’i insan kaynağının özellikle müşteri tatmininin artırılması, müşteri sadakatinin artması ve mal ve hizmet kalitesindeki artış üzerinde etkili olduğunu belirtmişlerdir. Ancak, insan kaynağının önemini belirten tepe yöneticilerin sadece %25’i İK fonksiyonunun strateji oluşturulmasında ve operasyonel başarıda kritik bir role sahip olduğunu belirtmişlerdir. İKY ölçümlemesinde kullanılan göstergelerin %70-%80’i stratejik ölçümlerden çok idari konulara odaklanmıştır.

Neden Ölçümleme sistematiği Olmalı?

İK fonksiyonunun şirket sonuçlarına etkisini gösterememesinin temel nedenleri, bir metodolojinin eksikliği ve yeterli düzeyde bilginin oluşmamasıdır. Herhangibir ölçümleme sistemenin oluşturulmasından önce, İK profesyonelleri öncelikle kendilerini bu konunun gerekliliği ve faydaları üzerinde kendilerini ikna etmek zorundadırlar. Bu faydalardan birkaçını sıralarsak:

• İK sistem, süreçleri amaçlarını yerine getiriyor mu? sorusuna yanıt bulabilmek
• İK süreçlerinin zayıf ve güçlü yönlerini ortaya koyabilmek
• Herhangibir İK sistem/sürecinin Yatırım Geri Dönüşünü gösterebilmek
• Karar verme mekanizmasına yardımcı olacak veri tabanını oluşturabilmek
• Kıyaslama verileri ile, rakiplere göre durumu analiz etmek

Tüm bu faydaları gözönünde bulundurulduğunda, İK profesyonelleri hala ölçümlemeden neden uzak duruyorlar. İşte size birtakım sunulan sebeplerden bazıları (bunların çoğuna ben iş hayatımda şahit oldum ve olmaya da devam ediyorum)

1. Ölçümleme yapmak zor ve karmaşık bir faaliyet çünkü veri toplama ve analiz gerektiriyor,
2. Yaptığımız işi sübjektif olması sebebiyle ölçemeyiz,
3. Ölçümleme için zaman yok,
4. Ölçümleme zaman kaybıdır,
5. İK ölçümlemesinde kesin kurallar yok,
6. Yatırımın geri dönüş oranı hesaplanamıyorsa, ölçümleme yapmak gereksizdir,
7. İK’nın doğrudan kontrolü olmayan birçok değişken var, ve bu değişkenlerin sonuçlarından İK sorumlu tutulamaz (özellikle devir oranı analiz ve ölçümlemeleri)

Bunlar gibi daha birçok maddeyi eminim sizler de ekleyebilirsiniz. Ben bunlara kısaca “bahaneler” diyorum. İK profesyonelleri olarak bizler artık komfor alanlarımızdan çıkıp, potansiyellerimizi kendimizi zorlayacak alanlara doğru kaydırmalıyız. 

21.yy yönetim anlayışında artık “yapılamaz, olmaz, yapamam” lara yer yok.

Zaman, yeni bir vizyona sahip olma zamanıdır.

Üçüncü bölüm, işe alımın ölçümlenmesi ve metrikleri konularını işleyecektir.

Kaynakça

1.          Jac Fitz-Enz, Human Value Management, 1990

2.          2006 Strategic HRM Survey, SHRM

3.          DTT-EIU, Aligned at the Top Survey,2007

4.          Jack J.Phillips, Accountability in HRM, 1996